De Kern van het Communicatieplan is gebaseerd op het verbale communicatiemodel van Lasswell en geeft antwoord op de volgende kernvragenvan een communicatieplan:
Bij wie wil je welk effect bereiken?
Met welke boodschap denk je dat effect te kunnen bereiken?
Met welke middelen krijg je die boodschap bij de doelgroep?
Je communicatieplan moet minstens deze kernvragen beantwoorden, zo nietdan is je plan niet goed. (Je plan is juist beter als je ook hebt nagedacht over een andere vraag die voortkomt uit Lasswells’ model: Wie zegt het? Ofwel: Wie is de afzender?)
Hoe maak je een Communicatieplan?
Zet de onderdelen van Het Communicatieplan (zie hieronder) onder elkaar en vul elk onderdeel in. Begin bij de kern van het communicatieplan (zie hierboven). Er is verder geen vaste volgorde voor het maken van de onderdelen van het communicatieplan, maar let op: als het plan klaar is, dan moet elk onderdeel kloppen met de andere onderdelen! (Je communicatieplan moet dus verticaal consistent zijn.)
Hieronder staan alle onderdelen van Het Communicatieplan, bij een onderdeel staan onderwerpen in cursief. Deze onderwerpen kunnen van belang zijn voor het maken van dit onderdeel.
Lasswell’s model gaat ervan uit dat communicatie één richting op gaat: van de zender naar de ontvanger, waarbij de zender de dominante partij is en bepaalt wanneer de communicatie geslaagd is.
Eigenlijk is er bij communicatie meestal sprake van feedback of zelfs interactie / dialoog, een spel tussen gelijken, maar daar daar heeft Lasswell het niet over.
Echter, voor een communicatieplan is deze opvatting heel nuttig, want via dit plan wil de opdrachtgever horen hoe hij moet communiceren zodat het bedoelde effect wordt bereikt. Híj bepaalt dus wanneer de communicatie geslaagd is, precies zoals het model voorstelt.
Bovendien kán het bedoelde effect zijn dat er interactie / dialoog op gang komt.
2 Geen rekening met omstandigheden
Lasswell’s model is bijvoorbeeld achterhaald, omdat het geen rekening houdt met allerlei omstandigheden, waardoor de boodschap niet aankomt en / of niet het effect heeft dat jij hoopt. Maar daarvoor kun je aanvullende theorieën toepassen, bijvoorbeeld over consumentengedrag. Deze theorieën kun je toepassen in je analyses en onderzoeken voor de verschillende stappen in je communicatieplan, zo kun je een effectiever en efficiënter plan maken.
3 Geen groep-vorming
Waar het model van Lasswell ook geen rekening mee houdt, is dat communicatie niet alleen gaat over zenden en ontvangen, maar ook over groep-vorming: commun-icatie. Maar je kunt deze groepvorming zien als een lange-termijn effect van communicatie, dus ook daar kun je een plan voor maken, gebaseerd op Lasswell’s model.
Bruikbaar
Vanuit Lasswell’s model kun je de belangrijkste onderdelen van een Communicatieplan bedenken.
Niet in de laatste plaats is Lasswell’s model bruikbaar, omdat dit het model is dat veel mensen – dus ook jouw opdrachtgever! – in hun achterhoofd hebben als ze het over communicatie (of contentmarketing) hebben. (Soms hebben ze een nóg eenvoudigere opvatting: communicatie = zenden.) Hieruit volgen verwachtingen. Dus om een tevreden opdrachtgever te krijgen, en een goede relatie met hem te onderhouden, is het praktisch om in te spelen op zijn verwachtingen.
Lasswell’s model beschrijft de belangrijkste onderdelen van een Communicatieplan. Begin in je theoretisch kader met het beschrijven van wat communicatie is.
Vervolgens leg je uit dat je communicatieplan gebaseerd is op het verbale model van Lasswell.
Daarna leg je per element in dit model uit welke theorieën, concepten en modellen je wilt gebruiken om het betreffende element verder te analyseren en onderzoeken, zodat je het meest effectieve plan kunt bedenken.
Van communicatieafdelingen en communicatiedeskundigen wordt vaak verwacht dat ze wat strategischer gaan denken. Meestal wordt dan bedoeld dat ze beter moeten bijdragen aan het behalen van organisatiedoelen. (Precies zoals Johnson & Scholes beschrijven over de Operationele of Functionele Strategie.)
Klassiek Grieks woord
Strategie komt van een klassiek Grieks woord en kan betekenen:
een weg (stratos) aanleggen,
bevelhebber zijn
door een list te pakken krijgen
Klassiek boek
Hét boek over strategie is volgens Van Ruler en Körver ‘Op strategie safari‘ van Mintzberg, Ahlstrand en Lampel. Strategie maak je samen en niet in je eentje. Om dit te illustreren staat er een mooi Indiaas gedicht in dit boek.
Vijf betekenissen van strategie
Van Ruler en Körver geven 5 verschillende betekenissen van strategie, met de tegenstelling, ter verduidelijking:
Intelligente zet vs. Ondoordachte zet
Doelgericht vs. Doen zonder na te denken waartoe
Passend bij de organisatiestrategie vs. Losgezongen van de organisatiestrategie
Gericht op de langere termijn vs. Gericht op de korte termijn
Mintzberg en Waters publiceerden hun visie op het strategieproces in het Strategic Management Journal van 1985. Ze onderscheiden:
Intended strategy: wat je van te voren had bedacht te gaan doen.
Deliberate strategy: dat deel van de Intended strategy waaraan je werkelijk invulling geeft.
Emergent strategy: deze vorm je tijdens de rit, omdat er ontwikkelingen zijn waarmee je geen rekening had gehouden. Je kan dus altijd bijstellen en de strategie houdt nooit op.
Realized strategy: de combinatie van de emergent en deliberate strategy.
Van Ruler en Körver benadrukken dat strategie nooit ophoudt. Want de omgeving verandert voortdurend, de organisatie gaat een andere koers varen of je had gewoon ergens niet aan gedacht, of geen scherpe keuzes gemaakt. Vandaar dat het strategisch plan niet helemaal dichtgetimmerd moet zijn, de grote lijn is voldoende. Strategie moet voortdurend op de agenda staan en verdient voortdurend onderhoud.
Professor Philip J. Kitchen maakte een toonaangevend boek: Public Relations: Principles and Practice. In dit boek schreven Danny Moss en Gary Warnaby een hoofdstuk over een strategisch perspectief voor Public Relations en hierin definiëren ze het concept ‘strategie‘, op basis van analyses van wat anderen hierover geschreven hebben. Hieronder een samenvatting (vertaald uit het Engels door HS)
Strategie: beheersen van interactie met organisatie-omgeving
‘…de rol van strategie als een continu en steeds aanpassend antwoord op externe kansen en bedreigingen waarmee de organisatie geconfronteerd kan worden.’ (Moss & Warnaby in Kitchen 2004, p45)
‘…strategie is in essentie bezig met een proces van het beheersen van de interactie tussen een organisatie en zijn externe omgeving om ervoor te zorgen dat deze twee het beste op elkaar aansluiten.’ (Moss & Warnaby in Kitchen 2004, p45)
‘… de public relations functie heeft de potentie om een belangrijke bijdrage te leveren aan strategisch management door zijn rol in de interface tussen een organisatie en zijn omgeving.’ (Moss & Warnaby in Kitchen 2004, p45)
Er zijn veel opvattingen over wat strategie is, Moss & Warnaby proberen deze opvattingen te categoriseren. Zie hierna.
Mintzberg’s 5 P’s van strategie
Plan : bewust bedoelde werkwijze, een richtlijn (of een reeks richtlijnen) om om te gaan met een situatie
Ploy : strategie als een tactische zet om de concurrentie te snel af te zijn
Pattern : het voortdurend komen en gaan van strategie.
Position : strategie als een manier om de positie van de organisatie t.o.v zijn omgeving vast te leggen.
Perspective : strategie als een concept in het hoofd van de strategie-maker. (Moss & Warnaby in Kitchen 2004, p46)
Zes dimensies van strategie (Kerin)
Strategie als een manier om het organisatiedoel te bepalen(in termen van zijn lange termijn doelen, actie programma’s, en de prioriteiten in het vrijmaken van middelen).
Strategie definieert het domein waarop de organisatie concurreert. In andere woorden: een van de centrale dingen waarmee strategie zich bezighoudt is het definiëren van de business waarmee ze zich bezighoudt of zou moeten bezighouden.
Strategie is een antwoord (continu en aangepast) op externe kansen en bedreigingen en interne sterkten en zwakten die de organisatie beïnvloeden.
Strategie is een centrale manier om concurrentievoordeel te behalen.
Strategie betreft alle hiërarchische niveaus van de organisatie: corporate, business en functioneel.
Strategie is een motiverende kracht voor de stakeholders (zoals aandeelhouders, schuldeisers, managers, medewerkers, klanten, gemeenschappen, overheid, en zo voorts) die direct en indirect te maken krijgen met de voordelen en nadelen van de activiteiten van de organisatie.
Drie perspectieven op strategie (Chaffee)
Lineaire benadering van strategie
Adaptieve benadering van strategie
Interpretatieve benadering van strategie
Deze 3 perspectieven vatten Moss & Warnaby samen in een tabel; als volgt:
Hoofddoel is het bereiken van vooropgestelde doelen.
Belang van de relatie tussen de organisatie en haar omgeving.
Organisaties streven ernaar om sterkten en zwakten optimaal af te stemmen op kansen en bedreigingen.
Continu iteratief, proces van strategie vorming.
Open-systemen perspectief benadrukt de rol van strategie in het vormen van de houding van stakeholders t.o.v. de organisatie.
Benadrukt het idee dat managers een ‘cognitieve kaart’ hebben of een ‘wereldbeeld’ die invloed heeft op hoe ze veranderingen in de omgeving interpreteren.
Uitgangspunten
De organisatie is formeel gestructureerd om de strategische plannen uit te voeren.
De omgeving is relatief voorspelbaar, of de organisatie is goed afgesloten van omgevingskrachten.
Managers handelen op een min of meer rationele manier.
De omgeving is meer dynamisch en moeilijker te voorspellen.
De organisatie moet zich aanpassen aan haar omgeving i.p.v. proberen haar wil eraan op te leggen.
Managers moeten rekening houden met meerdere externe variabelen.
De strategie wordt sterk beïnvloed door ‘politiek’ en overheersende socio-culturele eigenschappen van de organisatie.
het succes / overleven van de organisatie hangt af van het vinden van evenwicht tussen conflicterende belangen van stakeholders.
Processen
Rationele planning.
Zich logisch uitbreidende, of ontwikkelende strategie.
Tracht met de omgeving om te gaan d.m.v. symbolische acties en communicatie. Nadruk op onderhandelen om consensus te bereiken.
4 algemene benaderingen van (organisatie) strategie (Whittington)
Klassieke benadering
Procesbenadering
Evolutionaire benadering
Systeembenadering
Als volgt in een tabel samen te vatten:
Klassieke benadering
Proces-benadering
Evolutionaire benadering
Systeem-benadering
Type strategie
Formeel
Ambachtelijk
Efficiënt
Sociaal ingebed
Motivering
Winst maximalisatie
Vaag
Overleven
Lokaal aangepast
Focus
Intern (planning)
Intern (politie / cognities)
Extern (markt gericht)
Extern (maatschappelijk gericht)
Processen
Analytische planning
Onderhandelen, leren
Darwinistisch
Sociaal georiënteerd
Belangrijke invloeden
Economie, leger
Psychologie
Economie, biologie
Sociologie
Belangrijke auteurs
Chandler. Ansoff. Porter.
Cyert and March. Mintzberg. Pettigrew.
Hannah and Freeman. Wilianson.
Granovetter. Marris.
Niveaus van strategie (Johnson and Scholes)
Organisatie strategie: over de organisatie als geheel.
Business of concurrentie strategie: hoe de organisatie moet concurreren op een bepaalde markt.
Operationele of functionele strategie: hoe een specifieke functie binnen een organisatie kan bijdragen aan het succes op een ander niveau van strategie. Functies zijn bijvoorbeeld: marketing, financiering, personeel, productie, etc.
Lineair denken is uit de tijd
Moss en Warnaby concluderen dat veel discussies over strategie in de context van PR zijn geworteld in een wat benauwde en ouderwetse visie op strategie en strategisch management. Er wordt namelijk nogal veel nadruk gelegd op lineaire planning. In onze dynamische tijden kan beter uitgegaan worden van adaptieve, interpretatieve en systeem modellen.
Creatief denken begint met het vinden van de focus. Nadat je de focus hebt gevonden kan je via brainstormen, of via andere methodes, komen tot oplossingen.
Het vinden van de focus kan eenvoudig met het beantwoorden van de volgende vragen:
Vind de vraag achter de vraag:
Waarom wil de opdrachtgever dat dit wordt opgelost?
Waarom is het een probleem?
Wat is het abstractere, meer strategische probleem?
Als je deze vragen hebt beantwoord, kan je verder gaan met het zoeken naar oplossingen, via brainstormen, of via andere methodes.
In ons dagelijks taalgebruik hebben we het over ‘Communiceren aan’, ‘Communiceren naar’ of ‘Communiceren met’. Achter deze subtiele verschillen gaan verschillende visies schuil over wat communicatie is.
Communiceren aan/ naar
Met ‘communiceren aan‘ of ‘communiceren naar’ wordt bedoeld: ‘meedelen’, ‘vertellen’, of ‘doorgeven‘. Hiermee wordt bedoeld dat informatie wordt gegeven, dan bedoelen we dus dat iemand iets zendt.
Achter deze uitdrukkingen schuilt dus de visie ‘communicatie is zenden‘ , eenvoudig weer te geven in het basismodel: Z→
Communiceren met
Als we zeggen dat we ‘communiceren met’, dan suggereert dit dat twee of meerdere partijen met elkaar communiceren. Dit suggereert dat er interactie is, dat je zendt én ontvangt, en dat de ander (of de anderen) ook zenden én ontvangen. Communicatie wordt dan een soort ‘spel’ of ‘dans‘ van gelijkwaardige deelnemers; zoals je ook kan ‘spelen met’ en ‘dansen met’.
Als je een communicatieprobleem wilt aanpakken, kún je meteen beginnen met het maken van middelen. Veel mensen pakken een communicatieprobleem zó aan en ze denken dan ook dat communicatiedeskundigen goed zijn in het maken van middelen. Vaak worden communicatiedeskundigen daarom alleen betrokken als er middelen gemaakt moeten worden.
Analyse vooraf
Natuurlijk moeten communicatiedeskundigen goed zijn in het maken van middelen, maar deze middelen helpen pas écht goed bij het oplossen van het probleem als er een goede analyse aan vooraf is gegaan. En voor die analyse is het nuttig om kennis te hebben van wat communicatie wel en niet kan oplossen, zodat geen verkeerde verwachtingen worden gewekt.
Vraag je dus af wat je onder communicatie moet verstaan om dit probleem op te lossen. Gaat het bijvoorbeeld alleen om het zenden van een boodschap, dus om de doelgroep te bereiken? Of is het belangrijk dat de doelgroep zich geraakt voelt, zodat ontvangers van gedachte veranderen en iets anders willen gaan doen (meer kopen, minder roken, etc.)?
Effectieve analyse door Conceptueel Model
Als je een probleem wil oplossen, moet je weten waardoor het probleem wordt veroorzaakt. Maak daarom een conceptueel model, waarin je aangeeft welke factoren welke invloed hebben op het probleem. Zoals bijvoorbeeld Rogers’ model voor het Innovatie-Beslissingsproces.
Meestal is het handig om een bestaand model aan te passen voor het specifieke probleem dat je wilt oplossen. Bijvoorbeeld: Je wilt weten welke mix van media je het beste kan inzetten bij een specifieke doelgroep. In je onderzoek – dat nodig is voor je analyse – zul je bij deze specifieke doelgroep moeten onderzoeken in welk stadium in Roger’s model welk medium wordt gebruikt door de doelgroep en welke behoefte ze daarmee willen vervullen. Zo kun je concluderen op welke moment en met welke boodschap welk medium moet worden ingezet en hoe de middelen het best zijn te combineren. (Overigens is het het beste om dit bij de doelgroep te onderzoeken, maar als er al veel informatie bekend is over het gebruik van deze media, dan kun je eventueel de bronnen raadplegen waar deze informatie te vinden is: onderzoeksrapporten en experts.)
Interne analyse
Mensen zijn niet zo gemakkelijk van gedachten te veranderen. Ze nemen eerder iets aan van een afzender die ze kennen en vertrouwen, daarom helpt het als je gebruik kan maken van een bekend en betrouwbaar merk. Vandaar dat je moet analyseren voor welke waarden de opdrachtgever (merk of organisatie) staat. Dit is één van de dingen die je achterhaalt in je interne analyse.
Externe analyse
Vaak luisteren de ontvangers in de doelgroep vooral naar mensen die ze kennen en vertrouwen; dan kun je in je campagne juist díe mensen benaderen zodat zij gaan optreden als afzender van je boodschap – via interpersoonlijke communicatie; ze worden dan ‘ambassadeur‘. In je externe analyse moet je dan achterhalen wie dit zijn.
Omdat mensen niet makkelijk van gedachten veranderen, kun je beter aansluiten bij wat ze al weten en vinden. Dit onderzoek je bijvoorbeeld d.m.v. laddering en door het image in kaart te brengen. Ook vergroot je de effectiviteit van je campagne door aan te sluiten bij of te anticiperen op, trends die er zijn in de maatschappij en de markt.
Onderzoek voor je analyse
Je kan geen analyses maken als je geen informatie hebt, die informatie vind je d.m.v. onderzoek. Veel informatie – bijvoorbeeld over trends in maatschappij en markt en, de kernwaarden van merk of organisatie – kun je vinden door literatuur of internet te analyseren; dit noemen we deskresearch. Maar veel informatie moet je achterhalen door de doelgroep te ondervragen, d.m.v. interviews en vragenlijsten, of door de ontvangers en hun omgeving te observeren; dit noemen we fieldresearch.
Confrontatie intern – extern
Nadat je de interne en externe analyses hebt gemaakt, kun je analyseren waar de belangrijkste verschillen zitten tussen de interne en externe omgeving.
Gap-analyse
Gaps: Bestaande – Gewenste Identity & Image
Met de gap-analyse kun je analyseren of er een probleem is als gevolg van het verschil (gap) tussen identiteit en imago van het merk, de organisatie of het product. Het gaat dan om het verschil (gap) tussen de ‘Ist’ (bestaande) situatie en de ‘Soll’ (gewenste) situatie. Concludeer uit de gap-analyse welke kenmerken van de identiteit het best kunnen worden aangepast en/ of naar de doelgroep gecommuniceerd kunnen worden, zodat het gewenste image zal ontstaan. Het gewenste image is dan het image dat het meest gunstige is voor het bereiken van organisatiedoelstellingen (opdrachtgevers willen soms een image dat niet per se goed is voor de organisatie, maar vooral goed is voor hun persoonlijke status). De kenmerken van de gewenste identiteit ga je dan verpakken in een boodschap in je campagne (zie onderdeel Middelenmix & Camapagne). De bedoeling van je campagne is dat de ontvangers weten dat het merk/ de organisatie/ het product deze kenmerken heeft. (Als het kenmerken zijn die aansluiten bij de waarden van de ontvangers, dan zullen ze een positieve houding ontwikkelen t.o.v. deze kenmerken, waardoor ze zich ernaar willen gaan gedragen: kopen etc.)
Scenario analyse
De scenario-analyse gebruik je om je voor te stellen welke situatie er ontstaat als de opdrachtgever niets doet en de gevonden trends zetten zich door. Of wat er gebeurt als de opdrachtgever zijn communicatiebeleid verandert, maar de trends zetten zich niet door. Of wat er gebeurt als de trends zich doorzetten én de opdrachtgever past zijn communicatiebeleid wél aan. Hieruit kun je concluderen welke communicatiebeleid je opdrachtgever het best kan opzetten.
SWOT-analyse
De SWOT-analyse is een erg bekende methode om interne en externe ontwikkelingen met elkaar te confronteren. Deze wordt vooral gebruikt in de marketing en is niet altijd bruikbaar voor communicatieproblemen. Verder wordt vaak vergeten om een confrontatie-matrix te tekenen en om hieruit strategische opties te concluderen – dan verliest de SWOT-analyse veel van haar waarde.
Organisatieprobleem dat met communicatie kan worden opgelost
Nadat je de uitkomsten van je interne analyse hebt geconfronteerd met die uit je externe analyse, kun je concluderen wat het organisatieprobleem is dat met communicatie kan worden opgelost. Zoek naar een organisatiedoelstelling die kan worden bereikt met de inzet van communicatie. Als je opdrachtgever inziet waarom jouw communicatieproject zal bijdragen aan het bereiken van één of meer van zijn organisatiedoelstelling(en), dan heb je meer kans dat je plan effectief zal zijn. Er is namelijk meestal geen geld voor een plan of advies dat niet past bij een organisatiedoel. Een organisatiedoel drukt uit wat de organisatie wil bereiken, dus moeten daarvoor ook middelen beschikbaar worden gesteld.
Op welke manier? : Tone of voice. Omgaan met weerstand. etc.
Met welke afzender(s)? : Beïnvloeders, ambassadeurs, sub-merk, etc.
Het bedenken van een strategie is een creatief proces. Je komt tot de beste oplossingen als je eerst een degelijke analyse hebt gemaakt gebaseerd op goed onderzoek.
Middelenmix & Campagne
Meestal kan je het probleem niet oplossen met één enkel communicatiemiddel, meestal moet je een combinatie van middelen (dit noemen we een middelenmix) gedurende een langere tijd inzetten (dan spreken we over een campagne).
Budget
Al die middelen die je voorstelt kosten wél geld, en je opdrachtgever moet dit betalen! Daarom is het belangrijk dat je hem ervan kan overtuigen waarom het belangrijk is om de hele middelenmix in te zetten voor de campagne. Dit doe je met een goed onderbouwd budget. Zonder goed onderbouwd budget komt er waarschijnlijk weinig van je plan terecht en wordt het probleem niet opgelost.
Een goed onderbouwd budget vergemakkelijkt dus je onderhandelingen over de hoogte van het budget. Een goede voorbereiding op deze onderhandelingen is het maken van een aantal varianten: de optimale, een goedkope en een dure. De optimale variant past bij het plan/ de campagne/ de strategie/ het advies dat/ die jij voorstelt.
Bedenk ook een goedkopere variant – liefst meerdere varianten – waarbij je minder middelen voorstelt, of waarin je voorstelt om middelen minder vaak in te zetten. Geef bij elk van deze goedkopere varianten aan welke effecten nog te verwachten zijn, zodat je met je opdrachtgever erover kan discussiëren wat haalbaar is en wat wenselijk is.
Soms komt het voor dat een opdrachtgever een hoger budget in gedachten had dan wat jij denkt nodig te hebben. Het kan aardig zijn om te bedenken wat je daarmee allemaal zou kunnen doen met een duurdere variant en welke effecten je daarmee kan bereiken. Soms kom je zo op ideeën die je ook kan gebruiken voor je optimale variant.
Evaluatie
Nadat je plan is uitgevoerd zullen jij en je opdrachtgever willen weten of het probleem écht is opgelost, want anders moet er misschien nóg een plan worden gemaakt en uitgevoerd.
In ieder geval is het goed om te leren wat er goed en fout ging, zodat je het een volgende keer beter kan doen.
Ook is het een goed idee om al tijdens de campagne een vinger aan de pols te houden van wat er goed en fout gaat of dreigt te gaan, zodat de campagne zo effectief mogelijk is. Vandaar dat onderzoek ná en tijdens de campagne is aan te raden; bovendien heb je vooraf onderzoek nodig voor je analyse.
Het Engelse woord ‘endorsement’ betekent dat het ene merk of persoon een ander merk of persoon ondersteunt met zijn goedkeuring. Merken/ personen worden zo aan elkaar gekoppeld, waardoor de associaties bij het ene merkimage worden gekoppeld aan de associaties bij de ander.
Het ene merk/ de ene persoon kan zo het andere merk/ de andere persoon ‘omhoog trekken’; het gevaar bestaat ook dat het ze elkaar naar beneden halen.
Nestlé bijvoorbeeld, ondersteunt de meeste van haar merken door het corporate merk logo (Nestlé) duidelijk naast het product merk logo te plaatsen; zoals bij KitKat:
Maar bij haar merk Purina voor huisdiervoeding blijft het corporate brand veel meer op de achtergrond. Sterker nog: individuele merklogo’s krijgen ondersteuning van het Purina-logo, en pas bij beter bestuderen – bijvoorbeeld op http://www.purina.nl – kom je er achter dat Purina een merk van Nestlé is.
Nu is er de directe koppeling Felix – Purina, maar als er de directe koppeling Felix – Nestlé zou zijn, dan zouden mensen Nestlé makkelijker gaan associëren met kattenbrokken en dat is niet wat Nestlé wil als je bijvoorbeeld erover denkt om KitKat te gaan kopen. Het merk Felix kan dus het merk Nestlé ‘naar beneden halen’, en Purina dient als een soort buffer voor het merk Nestlé.
Een ander voorbeeld is Lance Armstrong, die een grote wielrenheld was, in Amerika deze sport op de kaart zette en een boegbeeld was voor het overwinnen van kanker. Diverse merken konden zich ‘omhoog trekken’ aan deze held. Totdat bleek dat hij doping gebruikte. Toen haalde hij de merken juist naar beneden en wilde men zich niet meer met hem associëren. Dit is tevens een voorbeeld van dat woorden en daden met elkaar in overeenstemming moeten zijn. Zie ook Mail Online.
Concreet zit je dan meestal in een van de volgende situaties:
Afstuderen HBO
Examen Nima Interne & Corporate Communicatie niveau B
Examen Nima Marketingcommunicatie niveau B
Doel van Communicatiestrategie is het bouwen en onderhouden van relaties met doelgroepen. Deze doelgroepen kunnen medewerkers zijn, maar ook journalisten, bloggers, twitteraars, consumenten, gebruikers, etc.
Je hebt een opleiding gekozen, en om deze af te maken moet je concrete doelen halen zoals het halen van een examen en eventueel tentamens. Maar je weet niet precies waaraan je begonnen bent en je weet nog minder wat je kunt gaan doen ná je opleiding. Op korte termijn heb je dus duidelijkheid (examen, tentamens), maar op langere termijn heb je onzekerheid. In het vak communicatie is het net zo. Op korte termijn moet je een campagne maken en om deze te realiseren moet je concrete acties doen. Op langere termijn is het onzeker waartoe het zal leiden, maar de bedoeling is wel dat het allemaal bijdraagt aan de waarde en dus de continuïteit van de organisatie.
De praktijk
Al bij het uitvoeren van een actie of campagne merk je dat de werkelijkheid niet zo eenvoudig is als het vanachter je bureau misschien leek. In werkelijkheid heb je namelijk niet te maken met maar één boodschap of één actie en één zender. De doelgroep blijkt te bestaan uit individuen en die worden gebombardeerd met boodschappen, zodoende leiden ze aan information-overload, of zelfs infobesitas. Daarbij komt dat deze individuen allerlei andere dingen aan hun hoofd hebben. Kortom, er zijn heel veel dingen die de ontvanger afleiden, binnen en buiten zijn brein.
Nog ingewikkelder wordt het als je gaat adviseren op managementniveau. Dan merk je dat de organisatie niet te maken heeft met maar één doelgroep, maar met vele stakeholders. Al die stakeholders kunnen invloed uitoefenen op het behalen van de organisatiedoelen en op de daarvan afgeleide communicatiedoelen. Bovendien kunnen de stakeholders elkaar beïnvloeden. Journalisten en bloggers bijvoorbeeld beïnvloeden consumenten. Om de consumenten te beïnvloeden moet je daarom op zijn minst rekening houden met journalisten en bloggers, en hen eventueel óók beïnvloeden. Dan heb je dus al twee of drie doelgroepen, voor één actie of campagne. Maar op managementniveau wordt er van je verwacht dat je ervoor zorgt dat de organisatie goede relaties onderhoudt met álle stakeholders tegelijk. Dus ook met investeerders, de overheid, toelevenranciers, actiegroepen, buurtbewoners etc.
Accepteren van onzekerheid
Omdat de werkelijkheid een stuk dynamischer is dan je vanachter je bureau kunt bedenken, moet je leren omgaan met onzekerheid. Je moet je realiseren dat een organisatie een onderdeel is van een dynamisch systeem; een netwerk van stakeholders: organisaties, groepen en individuen die elkaar beïnvloeden. Sterker nog: de organisatie bestaat zélf uit diverse groepen en inidivuen die elkaar beïnvloeden en die beïnvloed worden door externe stakeholders.
Situaties veranderen zo snel dat je een campagne voortdurend moet bijsturen en voortdurend oplossingen moet bedenken. Je moet dus voortdurend improviseren, zoals bij het muziek maken in een band of bij het dansen; het dirigeren van een groot orkest of het met de neuzen één kant op laten marcheren van een leger werkt niet. Een systeem is namelijk meer dan de som van de delen. Individuen hebben eigen ideeën en dat is geen ruis, maar creatieve energie die je kan mobiliseren.
Balans rationeel-emotioneel denken
Muziek maken en dansen zijn niet rationeel, en ook het meeste gedrag van mensen is niet rationeel. Toch worden mensen gelukkiger als ze een balans vinden tussen rationeel en emotioneel denken. Zo moet je als communicatideskundige ook een balans zien te vinden tussen enerzijds rationeel denken, gebaseerd op analyse en kennis, en anderzijds emotioneel denken.
Emoties zijn verbonden aan waarden en die kun je onderzoeken en weergeven in woorden, deze woorden kun je verwerken in een mission statement of corporate sustainable story. Deze geven uiting aan een visie, een ideaalbeeld dat mensen delen. Zo’n visie of een corporate sustainable story kun je vergelijken met het thema waarop je improviseert.
In hun boek ‘
