Strategie volgens Mintzberg

Henry Mintzberg en James Waters gaven in 1985 hun visie op strategie. Ze onderscheiden:

  • intended strategy
  • emergent strategy
  • realized strategy
  • deliberate strategy.

Intended strategy is de strategie die de organisatie hoopt uit te voeren.

Emergend strategy is een ongeplande strategie die zich ontwikkelt in reactie op onverwachte kansen en bedreigingen.

Realized strategy is de strategie die de organisatie in praktijk brengt.

Deliberate strategy bestaat uit die gedeeltes van de intended strategy die de organisatie steeds maar weer naar voren brengt.

Klik door naar een andere site om meer te lezen

 

Zie ook:

 

Advertenties

SFA-model

Met het SFA-model kun je strategische opties selecteren, door ze tegen elkaar af te wegen. Hiervoor gebruik je de volgende drie criteria (waarderingsfactoren):

  • Suitability
  • Feasibility
  • Acceptability

Maak een matrix en zet deze drie criteria in de eerste kolom,  in de volgende kolommen zet je de strategische opties die je hebt geconcludeerd uit je onderzoek. In de cellen kun je nu elke optie waarderen op de drie criteria. Hierbij is het aan te raden om elk criterium concreter te maken m.b.v. vragen.

Lees meer over het SFA-model op de de volgende sites:

Vergelijking Cultuur- en Structuurtypologieën

Mintzberg heeft typologieën ontwikkeld voor de structuur van organisaties. Origineel waren dit er vijf en inmiddels heeft hij zeven typologieën benoemd. (Mintzberg, Henry (1989) Mintzberg on Management, The Free Press, New York) Zie ook: Expand.nl.

Structuur en cultuur van een organisatie worden vaak in één adem genoemd. Zo noemt Hofstede de structuur van een organisatie de ‘hardware’, en de cultuur de ‘software’ van de organisatie.

Ook cultuur kan worden ingedeeld naar verschillende typen. Zo hebben Kets de Vries en Miller vijf cultuurtypen ontwikkeld (1986). Mintzberg heeft deze vijf cultuurtypen vervolgens gekoppeld aan zijn vijf originele structuur typologieën. Koeleman geeft hiervan het volgende overzicht:

Vergelijking Cultuur- en Structuurtypologieën (Koeleman 2012, p87)

Typologie volgens Mintzberg Cultuurtypen volgens Kets de Vries en Miller Gevolgen voor interne communicatie
Ondernemend Theatraal ‘indruk maken’ ·      Vrij informeel

·      Veel top-down

·      Weinig ruite voor feedback

Machine Dwangneurose: ‘ik wil niet willoos overgeleverd worden aan de goden’ ·      Veel gestandaardiseerd (oa in handboeken)

·      Top-down-communicatie, veelal schriftelijk

·      Bottom-upcommunicatie is geformaliseerd

Professioneel Paranoïde: ‘ik kan niemand vertrouwen’ ·      Nauwelijks top-downcommunicatie

·      Horizontale communicatie beperkt zich tot coördinatie van directe werkzaamheden

·      Feedback wordt vooralgebruikt om de positie van de specialist verder te profileren

Divisie Deprimerend: ‘het is nutteloos hier wat te veranderen’ ·      Zowel top-down als bottom-upcommnicatie gaat voornamelijk over financiële zaken

·      Rapporten en beleidsplannen

Adhocratie Schizofreen: ‘met anderen omgaan levert niets op’ ·      Top-downcommuncatie komt nauwelijks voor

·      Horizontale communicatie blijft beperkt tot het maken van afspraken over taken

 

Gericht op carrière of naar binnen?

In zijn column van 3 juni 2017 maakt Carl Rohde in Het Financieele Dagblad verschil tussen mensen die gericht zijn op carrière versus mensen die meer naar binnen zijn gericht. Zijn tweedeling heb ik hieronder in twee kolommen weergegeven:

Gericht op carrière

Gericht naar binnen

CV-persoonlijkheid”: gericht op cv en carrière. Diep karakter
Oppervlakkig Diepte
Goed in impressiemanagement. Gericht op innerlijke ontwikkeling.
Stemmen hun verschijning af op hun omgeving. Oriënteren zich met innerlijk moreel kompas.
Waarden:

  • Ambitie
  • Gedrevenheid
  • Passie

Vooral als deze waarden zichtbaar gemaakt kunnen worden.

Wil leren uit mislukkingen en nederlagen.

Enigszins rigide en weinig flexibel.

Waait niet met elke wind mee.

 Past bij onze cultuur van ‘het maken’, en social media.  Past bij traditionele, religieuze cultuur.
 
   

Rohde voegt hieraan toe dat mensen natuurlijk niet óf ‘oppervlakkig’ óf ‘diep’ zijn in hun leven en carrière, het gaat om de verhouding tussen deze twee persoonlijkheden.

Achterhaal of jij ‘oppervlakkig’ of ‘diep’ bent

Wil je weten welke van de twee persoonlijkheden domineert bij jou? Maak dan eens een schatting van waar je het meest aan besteedt in:

  • uren
  • energie
  • gedachten.

 

Organisatiestructuren & Interne Communicatie

Henry Mintzberg heeft een indeling gemaakt waarmee organisatiestructuren kunnen worden geanalyseerd en waarmee hij zeven configuraties heeft ontwikkeld. Origineel waren dit vijf configuraties, later werden het er zes en nu zijn het er zeven:

  1. Ondernemende organisatie
  2. Machine organisatie
  3. Professionele organisatie
  4. Divisie organisatie
  5. Innovatieve organisatie
  6. Missionaris organisatie
  7. Politieke organisatie

(Mintzberg, Henry (1989) Mintzberg on Management, The Free Press, New York; p110 – 237)

Klik naar Expand.nl, voor meer over deze configuraties.

Koeleman’s link met Interne Communicatie

Huib Koeleman heeft diverse boeken geschreven over interne communicatie. Eén van zijn bekendste is “Interne communicatie als managementinstrument” dat voor het eerst uitkwam in 1992, en waarvan in 2012 een zesde druk is uitgegeven. Hierin legt hij op p79 t/m 85 de link tussen de organisatie configuraties van Mintzberg en interne communicatie. Samengevat in een schema zit dit er uit als volgt:

Structuur Ondernemende/ simpele structuur Machine-bureaucratie Professionele bureaucratie Divisie-structuur Adhocratie Zendingsorg. Politieke arena
Kenmerk Interne Communicatie
  • Informeel.
  • Een-richting-verkeer.
  • Gestanda-ardiseerd.
  • Heel veel instructies.
  • Nauwelijks top-down.
  • Direct overleg directie-profes-sionals
  • Vooral over financiën.
  • Geforma-liseerd.
  • Beleids-plannen.
  • Spanning corporate vs. Divisie.
Geen bazen. Sterke ideologie, normen en waarden. Orde door macht, niet door structuur.
Voorbeeld Start-up McDonald’s Universiteit ABN Amro;Akzo Nobel Google Greenpeace; Toyota Politieke partij

Groeimodel van Greiner

In dit verband is ook het Groeimodel van Greiner interessant, lees meer hierover op:

 

Herzberg’s Motivatietheorie

Centraal in Herzberg’s Motivatietheorie staan satisfiers en dissatisfiers. Hij maakt namelijk onderscheid in hygiënefactoren en motiverende factoren. Hierbij gaat het over het motiveren van medewerkers. (Deze post is geïnspireerd door Koeleman’s “Interne communicatie als managementinstrument” uit 2012, p58-60)

Hygiëne factoren: Motiverende factoren:
Dissatisfiers Satisfiers
Ontbreken van deze factoren geven onvrede. Zorgen ervoor dat mensen met meer plezier en gemotiveerd naar hun werk gaan:
Voorbeelden:

–       Lage beloning

–       Niet of slecht geïnformeerd worden

–       Arbeidsomstandigheden

 

Satisfiers, volgens Herzberg (1987):

–      Hebben van succes

–      Erkenning van dit succes

–      Het werk zelf

–      Dragen van verantwoordelijkheid

–      Realiseren van groei, vooruitgang

 

Hygiënefactoren zijn factoren die medewerkers verwachten en die onvrede veroorzaken als deze ontbreken; hij spreekt in dit verband van dissatisfiers.

Motiverende factoren daarentegen zorgen voor meer motivatie naarmate ze meer aanwezig zijn in de werkomgeving: satisfiers. Echter, er is wel een optimum:  bij een bepaald niveau van de werkomstandigheden neemt de motivatie niet meer toe door de satisfiers te versterken. Verdere verhoging kan zelfs zorgen voor minder motivatie, doorat medewerkers eraan wennen en dit schept hogere verwachtingen.

Intrinsieke vs. Extrinsieke Motivatie

Medewerkers, consumenten en andere stakeholders kunnen meer of minder gemotiveerd zijn om zich te gedragen zoals jij als communicatieprofessional wilt. Daarom is het belangrijk om in te spelen op wat hen motiveert. Echter, het beïnvloeden van motivatie is moeilijk met behulp van alleen communicatie.

Extrinsieke motivatie Intrinsieke motivatie
Motivatie afkomstig van bronnen buiten de persoon zelf Gelegen in de persoon zelf
Drijfveren:

  • Beloning
  • Straf

Denk aan Wortel en Stok

Drijfveren:

  • De behoefte om te presteren
  • De behoefte om mislukkingen te vermijden
Inspelen op:

  • Materiële motivatie
  • Financiële motivatie
  • Sociaal-psychologische motivatie (o.a. waardering)
Communicatieve factoren die de intrinsieke motivatie kunnen versterken:

  • Voldoende informatie
  • Afstemming van doelstellingen
  • Positieve cultuur

 

 

Kleur bekennen in de arena – door Erik Reijnders

Als communicatieprofessional breng je waarschijnlijk regelmatig een boodschap over het voetlicht. Doorgaans in opdracht van anderen: directie, veranderteam, projectleiders. Zij dragen de ‘content’ aan, jij maakt er een verhaal van, passsend bij de doelgroep. Maar heb je er wel eens bij stil gestaan dat je jouw boodschap door insteek en woordkeus ook een duiding meegeeft?

Door jouw taal kies je kleur. En bij de keuze van jouw frame neem je de bedoeling van jouw ‘opdrachtgever’ als uitgangspunt, waar mogelijk rekening houdend met perspectieven van andere spelers. Het formuleren van een kernboodschap in de context van Factor C laat mooi zien hoe dat kan. Enerzijds vertroebelt zo’n boodschap de bedoeling van de initiërende partij wellicht, maar anderzijds laat ze ook mooi zien hoe de kernboodschap aansprekend en daarmee acceptabel kan worden gemaakt voor andere spelers.

Andere spelers zijn namelijk zelden direct betrokken bij het formuleren van de kernboodschap, maar lezen er als het goed is wel iets in terug dat aansluit bij hun belang. In het veel gebruikte Factor C-denken: je maakt een kolom met uitspraken die anderen zouden kunnen doen over onderwerp X (‘kritiek’) en stelt daar vervolgens telkens een repliek van jouw kant tegenover. Wat er dan eigenlijk gebeurt is dat je je inleeft in de positie van de ander en van daaruit naar het onderwerp kijkt en er wat van vindt, alsof jij die ander bent. “Wat zouden zij kunnen zeggen over onderwerp X?”. Je doet dan feitelijk aannames over de standpunten die de andere partij kan innemen. Hun bedoeling wordt zichtbaar door jouw inleven.

Kleilaag

Met name bij ingrijpende veranderingen lopen de belangen van spelers nogal eens uiteen. Er bestaat bijvoorbeeld verschil van inzicht of de verandering wel noodzakelijk is. Of hoe ze wordt vorm gegeven, wie het moet betreffen, welke maatregelen nodig zijn, of over het tempo waarin de verandering plaatsvindt. De bedoeling van de ene speler kan dan wel eens botsen met die van andere spelers (denk maar eens aan de klassieke tegenstelling directie versus ondernemingsraad of vakbonden). Voor een deel zijn die botsingen van bedoelingen zichtbaar, bijvoorbeeld in discussies of vergaderingen. Maar de botsing van bedoelingen is toch ook vaak impliciet, in een politiek spel. Doordat mensen interpretaties doen van de belangen en standpunten van anderen (“zij zullen er wel zus of zo over denken”) en daar rekening mee houden bij het formuleren van hun boodschap of hun opstelling ten opzichte van die ander. Een voorbeeld is een directie die binnenskamers spreekt over “het middenmanagement is als een kleilaag waarin informatie blijft hangen”. Maar in bijeenkomsten met datzelfde middenmanagement zal ze die term kleilaag tegen hen nooit gebruiken.

arenaDoordat vanuit uiteenlopende standpunten (perspectieven) naar een onderwerp wordt gekeken, kun je zeggen dat er meerdere werkelijkheden naast elkaar bestaan. En in de organisatierealiteit gaan de personen/groepen ieder met hun werkelijkheid als in een arena met elkaar de stijd aan. Een strijd (onder de tafel) om de vraag wiens werkelijkheidsdefinitie van de verandering de meeste impact krijgt. Die strijd noemen we bedoelingengedoe.

Anders gezegd betekent bedoelingengedoe het geharrwar om de ander van jouw bedoelingen te overtuigen of hem zo te beïnvloeden dat jouw bedoelingen gerealiseerd worden. Dat kan best ingewikkeld worden. Bijvoorbeeld bij organisaties waar ‘Communicatie’ werkt voor zowel de directie als de Ondernemingsraad (de tegenpartij met andere belangen en andere invloed ook). De vraag is dan welk frame jij kiest als Communicatie? Ben je ‘vriend’ van de directie of ‘vriend ‘ van de OR? Of kun je ook voor beide werken en wat betekent dat dan in jouw communicatieve opstelling. Ik ontmoette onlangs een senior communicatie-adviseur in een grote gemeente die tevens vice voorzitter van de OR was. Het bleek voor hem niet altijd gemakkelijk die beide petten te dragen…

Betekeniswedstrijd winnen

BedoelingengedoeBedoelingengedoe (ook wel het voeren van een betekeniswedstrijd genoemd) is een nieuwe term in veranderland. Een aansprekende term die tegelijk nog veel vragen oproept onder veranderkundigen. Want hoe kom je er achter wie welke bedoeling heeft? En wat kun je doen om invloed uit te oefenen op dat bedoelingengedoe? Maar de term bedoelingengedoe is evenzo interessant voor communicatieprofessionals. Zowel als je geïnteresseerd bent in taal en tekst (denk aan je woordkeus en framing!) maar ook als je als facilitator betrokken bent bij het bijeen brengen van spelers met verschillende bedoelingen in een bijeenkomst. In het systeemdenken spreken we dan van “bringing the whole system in a room.” Het robbertje verbaal vechten moet uiteindelijk duidelijk maken wiens werkelijkheid de winnende waarheid wordt. Interessant is natuurlijk wat je kunt doen om die betekeniswedstrijd te winnen! Hoe krijg je je zin? Hoe zorg je ervoor dat mensen op jouw wijze naar de werkelijkheid gaan kijken. Want dat is wat jouw opdrachtgever van jou verwacht. Toch?

Bedoelingengedoe is een veelbelovende term. Er valt in het communicatievakgebied daarover nog veel te ontdekken.

Deze post heeft Erik Reijnders eerder – op 29 juli 2015 – gepubliceerd via zijn blog Samen Veranderen.

Over Erik Reijnders

Op zijn site schrijft hij:

  • Erik Reijnders wordt gezien als toonaangevend specialist in interne communicatie.
  • “Ik ben gespecialiseerd in het samen met u op maat vormgeven van activiteiten die uw organisatie communicatiever maken”

Boeken van Erik Reijnders:

 

Wortel en stok

Van communicatie als managementinstrument mag je drie effecten verwachten: verandering in kennis, houding, voorgenomen gedrag. Bij communicatie gaat het dus om veranderingen in het brein van de ontvanger. (Vandaar dat image en merk belangrijk zijn, want deze hebben een belangrijke invloed op de houding van de ontvanger.)

Daadwerkelijke gedragsverandering

Voor daadwerkelijke gedragsverandering is meer nodig. Vaak wordt dan belonen en straffen toegepast, ook wel bekend als de ‘wortel en stok methode‘. Hierbij gaan we ervan uit dat de ontvanger een soort ‘koppige ezel’ is. Deze is meestal niet van zijn plaats te brengen door ‘Voort!’ te roepen. Alleen een boodschap zenden helpt dus niet.

Dan kan de ezel gelokt worden met een wortel. Ofwel: de ontvanger wordt een beloning in het vooruitzicht gesteld bij gewenst gedrag. In de marketing kunnen (vaste) klanten bijvoorbeeld korting krijgen.

Ongewenst gedrag wordt bij de ezel gestraft door te slaan met een stok. Iemand die te hard rijdt krijgt een bekeuring, iemand die overstapt naar een ander merk kan een boete krijgen.

Klik door naar andere sites en lees over wortel en stok:

 

Onderzoek en Advies over Merk

Een merkimago heeft invloed op de houding van de doelgroep ten opzichte van producten van dat merk. Een positief merkimago (strategisch niveau) is dus een positieve uitgangspositie voor een campagne (tactisch niveau). Omgekeerd is een negatief merkimago een negatieve uitgangspositie voor een campagne: hoeveel geld en moeite je ook investeert in bijvoorbeeld reclame, mensen gaan je product niet kopen als ze je merk niet zien zitten.

Vandaar dat het nuttig is om eerst te onderzoeken welke houding de ontvangers hebben ten opzichte van je merk, en dan pas een campagne te ontwikkelen. Zo kun je meer realistische en zinnige doelstellingen formuleren en een effectievere campagne bedenken. Lees hieronder meer hierover.

Onderzoek naar kennis en houding t.o.v. merk

  1. Onderzoek welke associaties de doelgroep heeft bij het merk, door de middel- doelketen in kaart te brengen. Dit onderzoek je bijvoorbeeld d.m.v. laddering-interviews. Breng het resultaat in beeld d.m.v. een Hierarchical Value Map.

  2. Doe eventueel hetzelfde voor een (of meerdere) van de belangrijkste concurrenten / alternatieven. Zo achterhaal je waarom de doelgroep kiest voor de concurrent / het alternatief. En zo kun je dus ook onderzoek doen bij mensen die het merk nog niet kennen.
  3. Bedenk nu welke associaties, benefits / consequences en waarden enerzijds gewenst zijn door de doelgroep en anderzijds passen bij het merk.
  4. In je Hierarchical Value Map kun je duidelijk maken (bijvoorbeeld door de betreffende zwarte pijltjes te vervangen door rode) welke attributen goed passen bij het merk (volgens management / medewerkers/ jouw onderzoek), bij welke consequences en waarden deze passen. Dan krijg je dus in rood de ‘route’ van attributen naar waarden, die volgens de gasten past bij het merk.

    Ook kun je op dezelfde manier beginnen bij de waarden die de gasten het belangrijkst vinden (dat moet je dan wel onderzoeken!). Zo kom je dan op de benefits en attributen die de gasten het belangrijkst vinden om voor het merk te kiezen. Deze ‘route’ is belangrijker dan de voorgaande, want uiteindelijk wil je het keuzeproces van de gasten beïnvloeden.

  5. Nu kun je een gewenste hierarchical value map tekenen: teken welke attributen en benefits de doelgroep zou moeten associëeren met het merk (of product, organisatie etc.), teken hierin vooral welke waarden de ontvangers zouden moeten associëren met deze benefits en attributen.

Realistische campagnedoelen

Uit het voorgaande kun je concluderen dat je bij de volgende onderzoeksresultaten de bijbehorende globale campagnedoelen kunt geven:

  • Als de ontvanger geen image heeft van het merk:
    • kennis verhogen
    • welke attributen, consequences, waarden moet de ontvanger gaan associëren met het merk?
  • Als de ontvanger een ongewenst image heeft:
    • kennis bijsturen & houding aanpassen.
    • welke attributen, consequences, waarden moet de ontvanger gaan associëren met het merk?
  • Als de ontvanger een gewenst image en gewenste houding heeft, maar niet het gewenste gedrag:
    • belonen & straffen; want daadwerkelijke gedragsverandering kun je niet bereiken met alleen communicatie (communicatie beïnvloedt namelijk hoogstens ‘voorgenomen gedrag’).

Lees ook: