Begin 21e eeuw was de matrixorganisatie in de mode. Ze zouden de communicatie moeten verbeteren tussen verschillende afdelingen. Een belangrijk kenmerk van de matrixorganisatie is dat werknemers twee bazen hebben: een hiërarchische baas en vakbaas. Nadeel van de matrixorganisatie is dat het een nogal complexe structuur oplevert, waarin niet altijd duidelijk is wie de baas en/ of verantwoordelijke is, door de complexiteit worden ook overlegstructuren nogal ingewikkeld. De mode van de matrixorganisatie ging daarom snel weer over.

Opvolger: Profitcenterstructuur
Het idee achter de profitcenterstructuur is om business-units te maken behorend bij product-marktcombinaties – een markt wordt dan vooral gezien als een land. Elk land wordt dan bediend door een eigen business unit, met eigen personeel en eigen ondersteuning. Voordeel hiervan is dat het aanbod van producten en campagnes goed kan aansluiten bij de wensen en behoften van het land.

Kostendruk
Nadeel van de profitcenterstructuur is dat het nogal duur is om voor ieder land apart de administratie, inkoop, etc. te onderhouden. Mede door de digitalisering moet alles goedkoper, want iedereen kan alles in principe volgen, becommentariëren en er concurrende alternatieven voor opzetten. Steeds meer organisties kiezen daarom toch voor een centrale ‘back end’. En zo komt de matrixorganisatie terug.

Digitale platforms
Een tweede reden waarom de matrixorganisatie terugkomt heeft ook te maken met digitalisering. Door de digitalisering is het mogelijk – en noodzakelijk, want anderen doen het ook – om processen te optimaliseren zoals inkoop, verkoop, marketing en productontwikkeling. Die platforms zijn echter groot en duur, daarom kunnen ze niet lokaal gedragen worden en worden dus centraal beheerd.

Schaarste aan digitaal talent
De derde reden voor de comeback van de matrixorgaisatie heeft ook te maken met digitalisering. Voor een succesvolle bedrijfsvoering is het nodig om de digitale mogelijkheden optimaal in te zetten, en daarvoor heeft de organisatie de beste talenten nodig. Net zoals een voetbalteam dat op het hoogste niveau mee wil spelen op zijn minst de best mogelijke spelers moet aannemen – laat staan om te winnen. Net zoals voetbal-toptalent schaars is, zo is ook digitaal-toptalent (nog) schaars. Dit toptalent houdt zich bezig met zaken zoals het analyseren van Big Data en het ontwikkelen van de juiste apps. (Het voorgaande in deze post is grotendeels gebaseerd op: Aris, Annet (2014) Een tweede kans voor de matrix, in: Het Financieele Dagblad, 26 juli 2014).

Structuur- en cultuurverandering
De verandering van de hiërarchische organisatie naar matrixorganisatie, naar profitcenterorganisatie en naar de matrixorganisatie 2.0 zijn in de eerste plaats structuurveranderingen, maar bijna bij elke structuurverandering hoort ook een cultuurverandering. Eerst moesten medewerkers – en vooral managers – eraan wennen dat autoriteit niet automatisch afhangt van de formele hiërarchische positie die iemand heeft gekregen, en hier hoort een andere set van basiswaarden bij. Daarna moesten medewerkers eraan wennen dat nationale culturen belangrijk waren voor het creëren van producten, merken en campagnes, naast globalisering. En nu moeten ze eraan wennen dat digitalisering en daarmee samenhangende verplatting van de organisatie, en grotere transparantie richtinggevend is.

Verandering van persoonlijkheid en van personeel
Niet iedere medewerker – en zeker niet iedere manager – die past bij een hiërarchische organisatie past ook goed bij een matrixorganisatie. Niet iedereen die past bij een matrixorganisatie past goed bij een profitcenterorganisatie. Niet iedereen die past bij een profitcenterorganisatie past bij een matrixorganisatie 2.0. Naast structuur en cultuur van de organisatie zal namelijk ook de persoonlijkheid van de organisatie veranderen. De kern van een cultuur wordt gevormd door de kernwaarden, maar de waarden van het ‘personeel’ verandert niet, want iemands individuele waarden staan grotendeels vast vanaf de vroege jeugd. Zo komt het dat het ‘personeel’ niet meer past bij de nieuwe bedrijfscultuur. Maar ook de persoonlijkheid van de organisatie verandert, terwijl de persoonlijkheden van de medewerkers en de managers niet veranderen. Vaak wordt geprobeerd om mensen te veranderen, zodat ze passen bij de nieuwe organisatie, maar vaak is dit onbegonnen werk en kunnen medewerkers en managers beter gedeeltelijk vervangen worden door anderen, met de waarden en persoonlijkheid die past bij de nieuwe situatie.

Gap: oud – nieuw
Bij de verandering van hiërarchische organisatie, naar matrixorganisatie, naar profitcenterorganisatie, naar matrixorganisatie 2.0 kan steeds een gap ontstaan. Hieronder staan de meest voor de hand liggenden:

• oude set organisatiewaarden – nieuwe set organisatiewaarden (oude cultuur versus nieuwe cultuur).
• oude organisatiepersoonlijkheid – nieuwe organisatiepersoonlijkheid.
• waarden van de huidige medewerkers – nieuwe organisatiewaarden.
• persoonlijkeheid van huidige medewerkers – nieuwe persoonlijheid van de organisatie
• waarden van de huidige managers – nieuwe organisatiewaarden.
• persoonlijkeheid van huidige managers – nieuwe persoonlijheid van de organisatie.
• match tussen waarden van huidige medewerkers & huidige managers – match tussen waarden van nieuwe medewerkers & nieuwe managers.
• match tussen persoonlijkheid van huidige medewerkers & huidige managers – match tussen persoonlijkheid van nieuwe medewerkers & nieuwe managers.

Communicatie kan tot op zekere hoogte bijdragen aan het overbruggen van deze gap’s.

Lees meer:

• Een tweede kans voor de matrix : in Het Financieele Dagblad (inloggen als abonnee).