strategy

Waarom Lasswell’s model achterhaald, maar tóch bruikbaar is

Lasswell’s verbale model voor communicatie is oud en in vele opzichten achterhaald. Tóch is het bruikbaar en het kan dienen als de basis voor je theoretisch kader.

Lasswell model

Achterhaald

  1. Lasswell’s model gaat ervan uit dat communicatie één richting op gaat: van de zender naar de ontvanger, waarbij de zender de dominante partij is en bepaalt wanneer de communicatie geslaagd is. In feite is er meestal sprake van feedback of zelfs een dialoog, een spel tussen gelijken.

Achterhaald, maar nuttig met aanvullingen

  1. Lasswell’s model is bijvoorbeeld achterhaald, omdat het geen rekening houdt met allerlei omstandigheden, waardoor de boodschap niet aankomt en / of niet het effect heeft dat jij hoopt. Maar daarvoor kun je aanvullende theorieën toepassen, bijvoorbeeld over consumentengedrag. Deze theorieën kun je toepassen in je analyses en onderzoeken voor de verschillende stappen in je communicatieplan, zo kun je een effectiever en efficiënter plan maken.
  2. Waar het model van Lasswell ook geen rekening mee houdt, is dat communicatie niet alleen gaat over zenden en ontvangen, maar ook over groep-vorming: commun-icatie. Maar je kunt deze groepvorming zien als een lange-termijn effect van communicatie, dus ook daar kun je een plan voor maken, gebaseerd op Lasswell’s model.

Bruikbaar

  1. Niet in de laatste plaats is Lasswell’s model bruikbaar, omdat dit het model is dat veel mensen – dus ook jouw opdrachtgever! – in hun achterhoofd hebben als ze het over communicatie (of contentmarketing) hebben. (Soms hebben ze een nóg eenvoudigere opvatting: communicatie = zenden.) Hieruit volgen verwachtingen. Dus om een tevreden opdrachtgever te krijgen, en een goede relatie met hem te onderhouden, is het praktisch om in te spelen op zijn verwachtingen.
  2. Lasswell’s model beschrijft de belangrijkste onderdelen van een communicatiestrategie. Vaak moet je een advies geven en daarvoor ontwikkel je een communicatiestrategie. In je theoretisch kader begin je dan met het beschrijven van wat communicatie is. (Namelijk meer dan gesuggereerd wordt door een lineair model, zoals Z→O. Hiervoor kun je de Piramide van Communicatiemodellen gebruiken). Vervolgens leg je uit dat je strategie gebaseerd is op het verbale model van Lasswell. Daarna leg je per element uit dit model uit welke theorieën, concepten en modellen je wilt gebruiken om het betreffende element verder te analyseren en onderzoeken, zodat je de meest effectieve strategie kunt bedenken.
Advertenties

Interactieladder

De interactieladder heb ik gebaseerd op de participatieladder die in 1969 is bedacht om in kaart te brengen welke mate van invloed burgers op de overheid hebben. In de interactieladder geven we weer welke mate van invloed het individu op een organisatie heeft. (Lees ook: actie- en interactievisie.)
Interactieladder Communicatie KC

Interactieladder

Hoog: meebeslissen

Hoe hoger in de ladder, hoe meer het individu (consument, medewerker, etc.) kan meebeslissen over het beleid van de organisatie. Helemaal onderin de ladder wordt het individu gemanipuleerd en is helemaal machteloos, hij is volledig onderworpen aan de macht van de organisatie.

Midden: zoethouden

In het midden van de ladder heeft het individu wel het gevoel dat hij meebeslist, maar in feite gaat het hier slechts om oppervlakkige interactie: zoethoudertjes. Het individu kan op dit niveau van interactie zijn mening geven, maar het is onduidelijk of er iets mee gedaan wordt. Eventueel wordt het individu een plezier gedaan, maar de beslissingen worden genomen door de organisatie, zonder dat het individu daar werkelijk invloed op heeft.

Grofweg zijn er dus 3 niveaus van participatie:

 1. Individu aan de macht Invloed op beleid, o.a. door gemeenschappelijk maken van kennis en macht.
 2. Zoethouden  Interactie, o.a. met interactieve media.
 3. Geen interactie Zenden, manipuleren, bijvoorbeeld via massamedia.

Zie ook:

Strategie volgens Van Ruler

Strategisch Communicatie FrameIn hun boek ‘Het Strategisch Communicatie Frame‘ geven professor Betteke van Ruler en Frank Körver hun visie op strategie. Hieronder enige hoofdlijnen.

Van communicatieafdelingen en communicatiedeskundigen wordt vaak verwacht dat ze wat strategischer gaan denken. Meestal wordt dan bedoeld dat ze beter moeten bijdragen aan het behalen van organisatiedoelen. (Precies zoals Johnson & Scholes beschrijven over de Operationele of Functionele Strategie.)

Klassiek Grieks woord

Strategie komt van een klassiek Grieks woord en kan betekenen:

  • een weg (stratos) aanleggen,
  • bevelhebber zijn
  • door een list te pakken krijgen

Klassiek boek

Hét boek over strategie is volgens Van Ruler en Körver ‘Op strategie safari‘ van Mintzberg, Ahlstrand en Lampel. Strategie maak je samen en niet in je eentje. Om dit te illustreren staat er een mooi Indiaas gedicht in dit boek.

Vijf betekenissen van strategie

Van Ruler en Körver geven 5 verschillende betekenissen van strategie, met de tegenstelling, ter verduidelijking:

  1. Intelligente zet     vs.      Ondoordachte zet
  2. Doelgericht     vs.      Doen zonder na te denken waartoe
  3. Passend bij de organisatiestrategie     vs.     Losgezongen van de organisatiestrategie
  4. Gericht op de langere termijn     vs.     Gericht op de korte termijn
  5. Heldere keuzes     vs.     Van alles een beetje

[Overigens lijkt dit sterk op de 5 Ps van Mintzberg die Moss en Warnaby beschrijven in het boek van Kitchen.]

Strategie houdt nooit op

Mintzberg en Waters publiceerden hun visie op het strategieproces in het Strategic Management Journal van 1985. Ze onderscheiden:

  • Intended strategy: wat je van te voren had bedacht te gaan doen.
  • Deliberate strategy: dat deel van de Intended strategy waaraan je werkelijk invulling geeft.
  • Emergent strategy: deze vorm je tijdens de rit, omdat er ontwikkelingen zijn waarmee je geen rekening had gehouden. Je kan dus altijd bijstellen en de strategie houdt nooit op.
  • Realized strategy: de combinatie van de emergent en deliberate strategy.

Meer hierover is HIER te vinden.

Van Ruler en Körver benadrukken dat strategie nooit ophoudt. Want de omgeving verandert voortdurend, de organisatie gaat een andere koers varen of je had gewoon ergens niet aan gedacht, of geen scherpe keuzes gemaakt. Vandaar dat het strategisch plan niet helemaal dichtgetimmerd moet zijn, de grote lijn is voldoende. Strategie moet voortdurend op de agenda staan en verdient voortdurend onderhoud.

Strategie volgens Kitchen

Public Relations KitchenProfessor Philip J. Kitchen maakte een toonaangevend boek: Public Relations: Principles and Practice. In dit boek schreven Danny Moss en Gary Warnaby een hoofdstuk over een strategisch perspectief voor Public Relations en hierin definiëren ze het concept ‘strategie‘, op basis van analyses van wat anderen hierover geschreven hebben. Hieronder een samenvatting (vertaald uit het Engels door HS)

Strategie: beheersen van interactie met organisatie-omgeving

  • ‘…de rol van strategie als een continu en steeds aanpassend antwoord op externe kansen en bedreigingen waarmee de organisatie geconfronteerd kan worden.’ (Moss & Warnaby in Kitchen 2004, p45)
  • ‘…strategie is in essentie bezig met een proces van het beheersen van de interactie tussen een organisatie en zijn externe omgeving om ervoor te zorgen dat deze twee het beste op elkaar aansluiten.’ (Moss & Warnaby in Kitchen 2004, p45)
  • ‘… de public relations functie heeft de potentie om een belangrijke bijdrage te leveren aan strategisch management door zijn rol in de interface tussen een organisatie en zijn omgeving.’ (Moss & Warnaby in Kitchen 2004, p45)

Er zijn veel opvattingen over wat strategie is, Moss & Warnaby proberen deze opvattingen te categoriseren. Zie hierna.

Mintzberg’s 5 P’s van strategie

  • Plan : bewust bedoelde werkwijze, een richtlijn (of een reeks richtlijnen) om om te gaan met een situatie
  • Ploy : strategie als een tactische zet om de concurrentie te snel af te zijn
  • Pattern : het voortdurend komen en gaan van strategie.
  • Position : strategie als een manier om de positie van de organisatie t.o.v zijn omgeving vast te leggen.
  • Perspective : strategie als een concept in het hoofd van de strategie-maker. (Moss & Warnaby in Kitchen 2004, p46)

Zes dimensies van strategie (Kerin)

  1. Strategie als een manier om het organisatiedoel te bepalen(in termen van zijn lange termijn doelen, actie programma’s, en de prioriteiten in het vrijmaken van middelen).
  2. Strategie definieert het domein waarop de organisatie concurreert. In andere woorden: een van de centrale dingen waarmee strategie zich bezighoudt is het definiëren van de business waarmee ze zich bezighoudt of zou moeten bezighouden.
  3. Strategie is een antwoord (continu en aangepast) op externe kansen en bedreigingen en interne sterkten en zwakten die de organisatie beïnvloeden.
  4. Strategie is een centrale manier om concurrentievoordeel te behalen.
  5. Strategie betreft alle hiërarchische niveaus van de organisatie: corporate, business en functioneel.
  6. Strategie is een motiverende kracht voor de stakeholders (zoals aandeelhouders, schuldeisers, managers, medewerkers, klanten, gemeenschappen, overheid, en zo voorts) die direct en indirect te maken krijgen met de voordelen en nadelen van de activiteiten van de organisatie.

Drie perspectieven op strategie (Chaffee)

  1. Lineaire benadering van strategie
  2. Adaptieve benadering van strategie
  3. Interpretatieve benadering van strategie

Deze 3 perspectieven vatten Moss & Warnaby samen in een tabel; als volgt:

 Lineair  Adaptief  Interpretatief
 Nadruk  Methodologisch, gericht, sequentieel, rationeel planningsproces.

Hoofddoel is het bereiken van vooropgestelde doelen.

Belang van de relatie tussen de organisatie en haar omgeving.

Organisaties streven ernaar om sterkten en zwakten optimaal af te stemmen op kansen en bedreigingen.

Continu iteratief, proces van strategie vorming.

Open-systemen perspectief benadrukt de rol van strategie in het vormen van de houding van stakeholders t.o.v. de organisatie.

Benadrukt het idee dat managers een ‘cognitieve kaart’ hebben of een ‘wereldbeeld’ die invloed heeft op hoe ze veranderingen in de omgeving interpreteren.

 Uitgangspunten  De organisatie is formeel gestructureerd om de strategische plannen uit te voeren.

De omgeving is relatief voorspelbaar, of de organisatie is goed afgesloten van omgevingskrachten.

Managers handelen op een min of meer rationele manier.

De omgeving is meer dynamisch en moeilijker te voorspellen.

De organisatie moet zich aanpassen aan haar omgeving i.p.v. proberen haar wil eraan op te leggen.

Managers moeten rekening houden met meerdere externe variabelen.

De strategie wordt sterk beïnvloed door ‘politiek’ en overheersende socio-culturele eigenschappen van de organisatie.

het succes / overleven van de organisatie hangt af van het vinden van evenwicht tussen conflicterende belangen van stakeholders.

 Processen  Rationele planning.  Zich logisch uitbreidende, of ontwikkelende strategie. Tracht met de omgeving om te gaan d.m.v. symbolische acties en communicatie. Nadruk op onderhandelen om consensus te bereiken.

4 algemene benaderingen van (organisatie) strategie (Whittington)

  1. Klassieke benadering
  2. Procesbenadering
  3. Evolutionaire benadering
  4. Systeembenadering

Als volgt in een tabel samen te vatten:

 Klassieke benadering  Proces-benadering  Evolutionaire benadering  Systeem-benadering
 Type strategie  Formeel  Ambachtelijk  Efficiënt  Sociaal ingebed
 Motivering  Winst maximalisatie Vaag  Overleven  Lokaal aangepast
 Focus  Intern (planning)  Intern (politie / cognities) Extern (markt gericht)  Extern (maatschappelijk gericht)
 Processen  Analytische planning  Onderhandelen, leren  Darwinistisch  Sociaal georiënteerd
 Belangrijke invloeden  Economie, leger  Psychologie  Economie, biologie  Sociologie
 Belangrijke auteurs  Chandler. Ansoff. Porter. Cyert and March. Mintzberg. Pettigrew. Hannah and Freeman. Wilianson. Granovetter. Marris.

Niveaus van strategie (Johnson and Scholes)

  • Organisatie strategie: over de organisatie als geheel.
  • Business of concurrentie strategie: hoe de organisatie moet concurreren op een bepaalde markt.
  • Operationele of functionele strategie: hoe een specifieke functie binnen een organisatie kan bijdragen aan het succes op een ander niveau van strategie. Functies zijn bijvoorbeeld: marketing, financiering, personeel, productie, etc.

Lineair denken is uit de tijd

Moss en Warnaby concluderen dat veel discussies over strategie in de context van PR zijn geworteld in een wat benauwde en ouderwetse visie op strategie en strategisch management. Er wordt namelijk nogal veel nadruk gelegd op  lineaire planning. In onze dynamische tijden kan beter uitgegaan worden van adaptieve, interpretatieve en systeem modellen.

 

 

 

Strategie volgens Kotler

Voor communicatiedeskundigen is het nuttig om kennis te nemen van de ideeën van Philip Kotler, want hij wordt gezien als de uitvinder van het begrip marketing, en communicatie en marketing hebben veel met elkaar gemeen. Allebei de vakgebieden gaan namelijk over de relatie van een organisatie (en haar merken en producten) met haar doelgroepen en stakeholders. Veel opdrachtgevers zien het verschil dan ook niet tussen communicatie en marketing. Daarbij komt dat er veel overeenkomst is tussen de exameneisen voor Nima B Interne & Corporate Communication, Nima B Marketingcommunicatie en Nima B Marketing.

Stappen in het strategisch planningsproces

Stappen in het Strategisch Planningsproces (Kotler 2013 p51)

Stappen in het Strategisch Planningsproces (Kotler 2013 p51)

Strategische planning

  • “het proces waarin de aanpak van het bedrijf voortdurend optimaal wordt afgestemd op de veranderende marketingkansen, uitgaande van de doelstellingen en capaciteiten van het bedrijf.” (Kotler 2013, p49)
  • “eerste fase van de marketingplanning en bepaalt de rol van marketing in de organisatie. Ze biedt marketing een leidraad om samen met de andere afdelingen de doelstellingen van het bedrijf als geheel te verwezenlijken”. (Kotler 2013, p49)

Strategisch plan

  • “Een plan waarin wordt beschreven hoe een bedrijf zich zal aanpassen om te profiteren van de kansen in een voortdurend veranderende omgeving, zodat de doelen en capaciteiten van een bedrijf blijven aansluiten op de veranderende marktkansen”. (Kotler 2013, p50)
  • omvat:
    • de doelstellingen voor de langere termijn
    • belangrijkste marketingstrategieën om deze te verwezenlijken
    • benodigde middelen (Kotler 2013, p50)
  • lange termijn focus, maar wordt elk jaar herzien en bijgewerkt. (Kotler 2013, p50)

Bron: Kotler, Philip (2013) Principes van Marketing. Pearson Education Benelux

 Opvallend:

  • het gaat over een proces
  • het gaat over het bedrijf als geheel
  • het gaat over aanpassen aan voortdurend veranderende omgeving
  • mondt uit in operationeel marketingplan: doelgroepen, doelstellingen, implementatie marketingmix
  • tactisch niveau wordt niet genoemd.

Lees ook:

Wanneer Strategie?

Als je een Communicatieplan gaat maken, moet je eerst kiezen of je een Actieplan, een Campagneplan, of een Communicatiestrategie gaat maken. Maak een Plan voor Communicatiestrategie als het plan moet bijdragen aan een betere relatie met een of meerdere stakeholders, dit is de essentie van Public Relations, maar is ook essentieel voor Interne Communicatie of voor Direct Marketing.

Concreet zit je dan meestal in een van de volgende situaties:

  • Afstuderen HBO
  • Examen Nima Interne & Corporate Communicatie niveau B
  • Examen Nima Marketingcommunicatie niveau B

Doel van Communicatiestrategie is het bouwen en onderhouden van relaties met doelgroepen. Deze doelgroepen kunnen medewerkers zijn, maar ook journalisten, bloggers, twitteraars, consumenten, gebruikers, etc.

Zie ook:

 

Omgaan met dynamiek: ingewikkeld

Je hebt een opleiding gekozen, en om deze af te maken moet je concrete doelen halen zoals het halen van een examen en eventueel tentamens. Maar je weet niet precies waaraan je begonnen bent en je weet nog minder wat je kunt gaan doen ná je opleiding. Op korte termijn heb je dus duidelijkheid (examen, tentamens), maar op langere termijn heb je onzekerheid. In het vak communicatie is het net zo. Op korte termijn moet je een campagne maken en om deze te realiseren moet je concrete acties doen. Op langere termijn is het onzeker waartoe het zal leiden, maar de bedoeling is wel dat het allemaal bijdraagt aan de waarde en dus de continuïteit van de organisatie.

De praktijk

Al bij het uitvoeren van een actie of campagne merk je dat de werkelijkheid niet zo eenvoudig is als het vanachter je bureau misschien leek. In werkelijkheid heb je namelijk niet te maken met maar één boodschap of één actie en één zender. De doelgroep blijkt te bestaan uit individuen en die worden gebombardeerd met boodschappen, zodoende leiden ze aan information-overload, of zelfs infobesitas. Daarbij komt dat deze individuen allerlei andere dingen aan hun hoofd hebben. Kortom, er zijn heel veel dingen die de ontvanger afleiden, binnen en buiten zijn brein.

Nog ingewikkelder wordt het als je gaat adviseren op managementniveau. Dan merk je dat de organisatie niet te maken heeft met maar één doelgroep, maar met vele stakeholders. Al die stakeholders kunnen invloed uitoefenen op het behalen van de organisatiedoelen en op de daarvan afgeleide communicatiedoelen. Bovendien kunnen de stakeholders elkaar beïnvloeden. Journalisten en bloggers bijvoorbeeld beïnvloeden consumenten. Om de consumenten te beïnvloeden moet je daarom op zijn minst rekening houden met journalisten en bloggers, en hen eventueel óók beïnvloeden. Dan heb je dus al twee of drie doelgroepen, voor één actie of campagne. Maar op managementniveau wordt er van je verwacht dat je ervoor zorgt dat de organisatie goede relaties onderhoudt met álle stakeholders tegelijk. Dus ook met investeerders, de overheid, toelevenranciers, actiegroepen, buurtbewoners etc.

Accepteren van onzekerheid

Omdat de werkelijkheid een stuk dynamischer is dan je vanachter je bureau kunt bedenken, moet je leren omgaan met onzekerheid. Je moet je realiseren dat een organisatie een onderdeel is van een dynamisch systeem; een netwerk van stakeholders: organisaties, groepen en individuen die elkaar beïnvloeden. Sterker nog: de organisatie bestaat zélf uit diverse groepen en inidivuen die elkaar beïnvloeden en die beïnvloed worden door externe stakeholders.

Situaties veranderen zo snel dat je een campagne voortdurend moet bijsturen en voortdurend oplossingen moet bedenken. Je moet dus voortdurend improviseren, zoals bij het muziek maken in een band of bij het dansen; het dirigeren van een groot orkest of het met de neuzen één kant op laten marcheren van een leger werkt niet. Een systeem is namelijk meer dan de som van de delen. Individuen hebben eigen ideeën en dat is geen ruis, maar creatieve energie die je kan mobiliseren.

Balans rationeel-emotioneel denken

Muziek maken en dansen zijn niet rationeel, en ook het meeste gedrag van mensen is niet rationeel. Toch worden mensen gelukkiger als ze een balans vinden tussen rationeel en emotioneel denken. Zo moet je als communicatideskundige ook een balans zien te vinden tussen enerzijds rationeel denken, gebaseerd op analyse en kennis, en anderzijds emotioneel denken.

Emoties zijn verbonden aan waarden en die kun je onderzoeken en weergeven in woorden, deze woorden kun je verwerken in een mission statement of corporate sustainable story. Deze geven uiting aan een visie, een ideaalbeeld dat mensen delen. Zo’n visie of een corporate sustainable story kun je vergelijken met het thema waarop je improviseert.

Lees meer

Strategieën voor Beïnvloeding door Organisaties

Onderstaande strategieën kunnen je inspireren bij het bedenken van oplossingen en die oplossingen gebruik je in je advies. Maar om tot die oplossing te komen moet je eerst onderzoek doen en dat onderzoek is gebaseerd op analyse. Al tijdens je vooronderzoek kun je daarom tot de conclusie komen dat de oplossingsrichting ligt in een van deze strategieën – of een strategie die je ergens anders hebt gevonden. Baseer de onderzoeksvragen dan mede op wat je moet weten voor het implementeren van de gekozen strategie.

Communicatie als Dans/ Judo

Volgens Philip Clampitt kan communicatie het best begrepen worden als het wordt voorgesteld als een soort dansen (Clampitt, 2005, p14-20). Hij ziet de volgende overeenkomsten:

  • Communicatie wordt gebruikt voor diverse doelen
  • Communicatie gaat over de coördinatie van betekenissen
  • Communicatie gaat over co-oriëntatie: denken vanuit de ander
  • Communicatie wordt gestuurd door regels
  • Communicators ontwikkelen een repertoir aan vaardigheden die ze bewust en onbewust toepassen
  • Communicatie kan gezien worden als een aciviteit met een bepaald patroon

Communicatie als Judo

Zelf denk ik dat communicatie beter kan worden vergeleken met judo, want het is weliswaar de bedoeling dat je denkt vanuit de andere partij en dat je elkaar aanvoelt, maar uiteindelijk moet je wél een punt maken. Als communicatiedeskundige vecht je voor je opdrachtgever en dit is niet vrijblijvend, je wordt betaald om te winnen.